La stratégie concerne avant tout le monde extérieur et la concurrence. Dans la littérature, elle est envisagée comme le concept qui définit l’activité menée ou souhaitée par l’organisation, l’ensemble de ses buts, objectifs et missions, ainsi que les méthodes jugées nécessaires pour les atteindre. Il s’agit de percevoir — ou de piloter — les changements dans les préférences des clients, d’observer les évolutions des habitudes de travail et d’offrir au client des avantages différenciants que les concurrents ne peuvent pas proposer.
Déterminer l’attitude à adopter face aux innovations apportées par la technologie dans la vie moderne occupe une place particulière dans l’élaboration des stratégies des organisations. En effet, les innovations induites par les changements technologiques créent un contexte de forte incertitude. Les questions qui nourrissent cette incertitude peuvent être formulées ainsi : « Par qui, pour quoi et dans quelle mesure cette innovation sera-t-elle utilisée ? » « Quelle en est l’ampleur des bénéfices et quel rôle joue-t-elle dans la différenciation de l’organisation ? » À l’aune de ces questions, de nouvelles structures et de nouveaux modèles opératoires seront proposés. Dans l’adoption des nouvelles technologies, la première inconnue concerne le choix du client interne et du client externe. Lorsque le coût cesse d’être un problème, le seul enjeu restant sur la route est la question — au cœur de la psychologie — du changement de comportement. De la technologie spatiale aux percées qui facilitent notre vie quotidienne, la diffusion de l’usage des technologies tient précisément à la réponse à cette question.
Formation d’une base académique
Les universités ont la responsabilité de produire de nouvelles connaissances par leurs travaux académiques et d’étendre les champs d’application. Elles doivent également, au regard des évolutions et tendances technologiques émergeant hors du monde académique, se doter de nouvelles formes d’organisation pour accroître leur impact. Dans le contexte des besoins actuels, le développement le plus marquant concerne l’étude de la contribution que les systèmes numériques peuvent apporter aux différentes disciplines.
L’Université du Michigan a ouvert la voie aux travaux interdisciplinaires en la matière. Pour lancer les premières activités académiques sur ce sujet, une « School of Information » a été créée en 1996. Sa mission est de relier l’information et la technologie de manière à créer davantage de valeur. Les travaux de l’école ont inspiré des idées sur les domaines d’application des technologies de l’information. Au Royaume-Uni, le Digital World Research Centre (DWRC) de l’Université de Surrey a été créé en 1998 au sein de la Faculté des sciences humaines. Centre pluridisciplinaire, son objectif est de mener des recherches qui nous aident à comprendre la communication transformée par les médias numériques. Il s’est d’abord concentré sur les effets sociaux d’Internet, des téléphones mobiles, des livres électroniques et d’outils analogues, puis a mené des travaux intégrant les arts. Les domaines couverts vont des médias personnels (« self-made ») aux médias professionnels. L’axe qui touche à notre sujet concerne l’être humain qui expérimente la technologie et les nouvelles structurations sociologiques. Les technologies de l’information et de la communication (TIC/ICT) médiatisent les émotions par des voies numériques. Les transmissions émotionnelles — en face à face, écrites ou visuelles — se sont trouvé un nouveau canal. La communication médiée par ordinateur a engendré un modèle de communication nouveau et répandu : indépendant du temps et du lieu, connecté à la demande. Dans l’ordre social que dessinent au XXIe siècle l’individu et la technologie, il faut reconnaître et nourrir « leurs » émotions. Aujourd’hui, l’accent est mis sur l’acquisition de nouvelles connaissances par des voies inédites capables de susciter l’émotion et d’inspirer confiance. Les transformations de la vision, de l’audition, de la compréhension et de l’apprentissage à l’ère mobile ont donné naissance à une société de l’information mobile d’un type nouveau.
Mon mobile, c’est mon identité, mon réseau de communication, mes centres d’intérêt, mes préférences, mes habitudes d’apprentissage, mon album, etc. Les nouveaux « Y » du digital privilégient ces réseaux de communication personnalisés que l’on nomme « mon mobile ».
De l’histoire personnelle à nos jours
À la Faculté de médecine Cerrahpaşa de l’Université d’Istanbul, en 1987, l’ordinateur que nous avions obtenu grâce à nos relations était généralement perçu comme la précieuse machine à écrire du département. Par ailleurs, le fait de pouvoir analyser, dans le bureau du chercheur et sur son Macintosh, les données d’étude avec les programmes SPSS incitait d’autres chercheurs à s’y mettre. Au fil des ans, l’usage de l’ordinateur a beaucoup évolué, mais, durant ma vie académique à l’Université d’Istanbul, je n’ai pas vu se constituer de groupe d’« e-recherche » avant les années 2009. Aujourd’hui, dans les universités américaines et européennes, comme dans de nombreux autres domaines, les travaux en psychologie de la santé sont menés sous forme d’e-recherches. Dans les études d’intervention, notre principal problème était de faire venir nos patients ou les bénéficiaires des programmes de promotion de la santé à la clinique. Le point le plus critique consistait à exiger un échange d’informations en face à face. Car la poursuite de la recherche repose sur la collecte d’informations sur les progrès réalisés et sur la passation de nouveaux tests. Aujourd’hui, les plateformes d’e-santé constituent l’un des champs d’action les plus efficaces des universités. L’unité d’e-santé de l’UCL a été créée en 2003 pour utiliser les nouvelles technologies de l’information et de la communication au service de la promotion et de la protection de la santé.
Parmi les autres universités actives, l’Université de Southampton propose des usages exemplaires des technologies de l’information ; on peut consulter à ce sujet les www.lifeguideonline.org et www.ubhave.org
Soutenir la prestation de services et l’efficacité institutionnelle par des solutions TI dans la recherche a permis de collecter rapidement et in situ des informations, de créer des formats d’analyse étendus et d’accroître la collaboration interdisciplinaire. Cette approche née dans les universités s’étend à toutes les activités du secteur privé. Les services RH des organisations ne doivent pas négliger cette opportunité pour atteindre leurs objectifs
Innovation et concurrence
J’ai eu l’occasion d’écouter Michael Porter à plusieurs reprises à WBF New York et lors de conférences de l’ASTD. Porter est professeur d’économie et de sciences de gestion à la Harvard Business School ; néanmoins, sur sa page officielle Facebook et ses autres publications sur les réseaux sociaux, il communique en tant que directeur de l’« Institute for Strategy and Competitiveness ». Il met en avant trois stratégies clés pour la pérennité des organisations : les coûts bas, la focalisation et la différenciation. Depuis 1980, en définissant les stratégies modernes de concurrence, il souligne de plus en plus la différenciation. Porter examine la répartition du nombre de brevets comme indicateur d’innovation des pays. Sur la carte mondiale de l’innovation (2009), si l’on observe le nombre de brevets par million d’habitants, la Turquie arrive en antepénultième position, devant l’Indonésie et l’Égypte qui ferment la marche. Du point de vue de l’exposé de Porter, nous sommes très en retard sur la route, mais nous savons que notre position est correcte en tant que copieurs et applicateurs.
Peut-on considérer que les investissements réalisés dans les centres de R&D et d’innovation de notre pays portent leurs fruits ? Selon le Rapport sur la compétitivité mondiale 2013-2014 publié par le Forum économique mondial et couvrant 148 pays, la Turquie est passée à la 44e place. Les pays sont évalués selon différentes composantes de l’indice mondial de compétitivité et regroupés par stades de développement. Globalement, les composantes comprennent : cadre institutionnel, innovation, santé et enseignement primaire, enseignement supérieur et formation continue, taille du marché, intensité de la concurrence locale, efficacité des politiques antiterroristes et prévalence de la domination de marché.
Dans le contexte du présent article, l’innovation figure en tête des critères qui conservent leur trône dans la compétition. Cette composante englobe : capacité d’innovation, qualité des institutions de recherche scientifique, dépenses de R&D des entreprises, coopération université-industrie pour la R&D, politiques d’achats publics pour les technologies avancées, présence de scientifiques et d’ingénieurs, brevets, protection des droits de propriété intellectuelle. Selon le dernier rapport, la Turquie conserve sa place parmi les pays « en transition de l’efficacité vers l’innovation ». Observons les figures qui se distinguent du point de vue des découvertes appelées à orienter le monde de demain. Par rapport aux données de l’année précédente, la Turquie a gagné cinq places et se classe 50e. Pour les investisseurs étrangers qui contribuent au développement économique, le taux de protection des « droits de propriété intellectuelle » est un critère prioritaire. Par rapport à l’an dernier, la Turquie a progressé de 12 places, mais n’occupe que la 74e place sur 148 pays.
Pour maintenir leur avantage concurrentiel, les organisations vont différencier leurs produits, leurs services et leurs processus. À cet égard, la responsabilité des RH est de se concentrer sur leurs fonctions et d’être innovantes.
Technologies de l’information et stratégies d’entreprise
La question « Les TI procurent-elles un avantage concurrentiel aux organisations ? » a commencé à être posée dans les années 1980. Les stratèges et les universitaires travaillant sur la gestion et la productivité ont abordé le sujet sous différents angles. On a débattu de la structuration organisationnelle et des bénéfices économiques potentiels. Je pense qu’on a tardé à tirer parti des technologies de l’information. Parmi les raisons : l’incapacité des cadres dirigeants à percevoir les TI et les avantages de leur utilisation, la faible communication entre les personnels des systèmes d’information et les autres groupes métiers, la résistance au changement des deux côtés, l’absence de focalisation sur les bénéfices attendus, et le manque d’outils adéquats pour mesurer les gains liés aux TI.
Que comprennent les stratèges d’entreprise et les RH par « TI » ? Honnêtement, je ne connais pas complètement la réponse. Dans mes échanges avec des dirigeants, je rencontre parfois des approches très larges, parfois très superficielles. Si nous menions une étude pour analyser les informations recueillies sous cette question, nous pourrions obtenir un bon aperçu du profil de notre pays.
Dans notre pays, l’application TI la plus largement et rapidement adoptée par les directions d’entreprise concerne l’intégration des processus. Comme on le sait, l’ERP (Enterprise Resource Planning) est un système de gestion intégré qui permet d’utiliser efficacement les ressources nécessaires à la production de biens et de services — main-d’œuvre, machines, matériaux. Les grandes masses de données ainsi obtenues satisfont rapidement nos « besoins d’information instantanés ». L’émergence et l’usage de la mémoire organisationnelle — l’un des principaux atouts du capital intellectuel — s’en trouvent facilités.
Les systèmes inter-organisationnels (IOS) automatisent les flux d’information d’une organisation à l’autre. Leur fondement sur la confiance et l’engagement en rend l’usage difficile dans notre pays. En réalisant des échanges électroniques de données de machine à machine, les IOS augmentent la capacité de coopération des organisations. Ils permettent de profiter des opportunités du changement technologique et de la communication globale, de développer l’activité sans investissement lourd, et d’accroître la vitesse. Leur domaine d’application le plus efficace est la chaîne d’approvisionnement. Ils ont un fort potentiel d’usage dans un large éventail d’activités ; toutefois, l’ampleur des bénéfices qu’ils procurent en R&D et en externalisation ne souffre pas la discussion. Les systèmes numériques de Baltas, utilisés par ses partenaires, offrent des gains considérables de vitesse et de main-d’œuvre dans les demandes et transferts de données au sein des travaux communs.
L’usage professionnel des applications mobiles et du cloud rend possible de toutes nouvelles analyses de données. Comme on le comprend de l’ensemble de ces processus, la collaboration avec les unités de gestion TI engendre des services orientés vers la vitesse, créateurs de valeur économique et générateurs de différenciation.
Des RH qui procurent un avantage concurrentiel à leur organisation
La « descente » de l’ordinateur dans la main et la diffusion irrésistible du Wi-Fi ont offert un nouveau mode de vie, particulièrement bien accepté chez les « Y » du digital. Notre indispensable, désormais, c’est la « vie connectée ». Être connecté partout et en tout temps est une situation très nouvelle pour l’humanité. Son trait le plus positif : permettre une information rapide, un stockage détaillé et des mises en relation efficaces.
En matière d’avantage concurrentiel, de lourdes responsabilités incombent aux RH comme à toutes les unités. Il faut examiner leurs fonctions une à une, se concentrer sur leur finalité et mener des actions innovantes. L’un des premiers travaux des RH est, comme on le sait, le recrutement. L’organisation recherche des collaborateurs compatibles avec ses rôles, ses compétences et sa culture. Depuis cinq ans, on recherche avec soin des profils présentant aussi des traits de personnalité innovants. Oui, les RH doivent sélectionner des personnes entreprenantes et innovatrices, et ne pas négliger de retenir les meilleurs pour elles-mêmes. Puisqu’on attend d’elles qu’elles fassent la différence dans tous leurs travaux et qu’il est inévitable qu’elles numérisent leurs processus, le département RH a besoin d’innovation.
Si l’on met de côté l’administration du personnel et la performance, la première solution sérieusement technologique des RH est l’e-learning en formation. L’afflux des technologies d’apprentissage au sein des organisations a ouvert aux professionnels RH un chemin à la fois exigeant et stimulant. On a toujours demandé aux RH d’organiser des formations à faible coût ; trouver une qualité élevée à un prix adéquat pour des formations efficaces a été le point le plus problématique. La demande suivante porte sur des formations facilement accessibles et porteuses de sens. Parmi les attentes les plus marquées figure l’information délivrée « au moment du besoin ». Par exemple, un visiteur médical qui actualise ses connaissances sur un médicament quelques minutes avant de rencontrer un médecin ; autrement dit, qui travaille avec des check-lists orientées performance même lorsqu’il n’est pas au bureau.
Des pratiques organisationnelles variées ouvrent de nouvelles fenêtres. La méthode suivie par Heineken pour recruter un collaborateur dans son département événements et sponsoring — parmi 1 734 candidats —, par son caractère atypique, a montré qu’il n’est pas de limites à l’innovation en RH. Grâce à ce projet, la fonction RH a pu participer à une activité de marketing.
S’agissant des pratiques 2014, on prévoit que les réseaux sociaux ne seront plus en tête pour le choix des talents. Les applications mobiles sont désormais à l’œuvre et prioritaires. Les rendre utilisables au niveau organisationnel doit être un sujet majeur pour l’équipe « logiciels RH ». En particulier, pour la gestion des processus de développement et de changement dans l’environnement Internet, l’ensemble des RH a besoin de projets menés via des webinaires. Pour l’instant, les travaux les plus importants portés sur le web dans les organisations concernent conférences, séminaires, présentations, ateliers, etc.
Conclusion : les stratégies prennent vie grâce à des ressources humaines qui utilisent la technologie
On évolue dans un environnement concurrentiel où l’innovation est mise en avant par les approches stratégiques et les modes de management des organisations. Dans la conduite de cet environnement, la technologie joue trois rôles fondamentaux : soutenir les modes opératoires existants générateurs de productivité ; fournir aux collaborateurs des ressources pour assumer des rôles différents ; permettre le développement de nouvelles applications, produits, services et modes de pilotage des processus qui orienteront le secteur.
Comme on peut le déduire de ces rôles, la technologie est un outil. Lors de la définition des stratégies RH et d’entreprise, il convient de se concentrer sur le potentiel du capital humain et sur ce qu’il peut accomplir avec cet outil, sans oublier que la véritable valeur est créée par une force humaine innovante.
Sources:
- UCL E-Health Unit [Internet]. http://www.ucl.ac.uk/pcph/research-groups-themes/e-health
- Porter, M. E. (1980). Stratégie concurrentielle : techniques d’analyse des secteurs et des concurrents. New York : The Free Press.
- Forum économique mondial (World Economic Forum, WEF). Rapport sur la compétitivité mondiale 2013-2014 : http://www.rekabet.gov.tr/default.aspx?nsw=FFRuf8Pup7NmOWDy4UiVBg==-H7deC+LxBI8=
- Bakos, J. Y., Treacy, M. E. (1986). Technologies de l’information et stratégie d’entreprise : une perspective de recherche. MIS Quarterly, 10(2), 107–119.
- Piskurich, G. M., Sanders, E. S. (1998). Modèles de l’ASTD pour les technologies d’apprentissage : rôles, compétences et livrables. Vol. 1. American Society for Training and Development.